Os resultados negativos apresentados recentemente pela Kraft Heinz, gigante produtora de alimentos processados, acenderam uma luz amarela sobre o antes imbatível 3G Capital. Este fundo de investimento, pouco familiar ao grande público, é coproprietário de grandes empresas presentes em nosso cotidiano. Além da Kraft Heinz, do famoso ketchup, o 3G também participa do comando da AB InBev (produtora da cerveja Budweiser e proprietária da AmBev), Burger King e Lojas Americanas – entre outros negócios. O fundo é conhecido por uma postura agressiva na aquisição de companhias, busca de eficiência, corte de custos e implementação de uma cultura corporativa bem definida.
Com ótimas notícias ao longo dos últimos anos, como o aumento de lucratividade de suas empresas e novas aquisições, o que poderia ter acontecido de tão ruim ao 3G? Inicialmente, há o péssimo resultado da Kraft Heinz neste começo de ano. Isso inclui uma baixa contábil de US$ 15,4 bilhões no valor desse conglomerado, redução dos dividendos pagos aos acionistas e uma investigação por parte da Securities and Exchange Commission (SEC), entidade reguladora do mercado de ações nos EUA. Um tropeço dessa monta gera um segundo e mais sério problema, que envolve confiança. Analistas econômicos e publicações especializadas perguntam, em coro: o modelo de gestão do 3G se esgotou?
A estratégia do fundo é clara e simples. Primeiro, trata-se de identificar empresas subvalorizadas, com gestão vacilante e potencial de crescimento. Após reconhecer um alvo, o 3G parte para o ataque/aquisição, de forma decidida. Em caso de sucesso, concluída a compra, é iniciada a implementação da cartilha de eficiência:
- Corte de custos brutal, o que inclui: redução de diárias para executivos; passagens aéreas na classe econômica; quartos de hotel compartilhados; impressão somente com tinta preta e nos dois lados do papel; corte de liberalidades, como o consumo gratuito de petiscos, pelos funcionários, em empresas de alimentos; etc;
- Orçamento de base zero: todo início de ano, cada despesa deve ser justificada novamente no orçamento da empresa. As planilhas de gastos não são utilizadas como ponto de partida de um ano para outro, evitando o efeito “inercial” dos orçamentos;
- Demissões e fechamento de fábricas;
- Pressão extrema sobre os funcionários: as jornadas de trabalho são longas e a competitividade e agressividade são estimuladas cotidianamente;
- A política de retribuição financeira é de salários baixos e bônus muitíssimo generosos para o cumprimento de metas.
Um leitor mais atento já deve ter notado que, entre os itens dessa cartilha, nenhum trata dos produtos e/ou serviços comercializados. Os esforços são sempre concentrados na gestão, com rigorosos cortes de gastos que costumam produzir balanços atraentes e planilhas cheias de números positivos. Ao menos no curto prazo.
As más notícias da Kraft Heinz evidenciaram as fragilidades desse modelo. A empresa, conhecida pela comida processada, não foi capaz de se adequar às mudanças de hábitos dos consumidores. Estes têm buscado alimentos sem tanto sódio, gordura, açúcares, conservantes, etc. Assim, produtos tradicionais – e pouco saudáveis – da empresa perderam mercado, enquanto novos itens, seguindo essa nova tendência na alimentação, não foram desenvolvidos a tempo.
O 3G também carrega a pecha de desleixado no trato com outros produtos. Embora essa questão seja polêmica, os consumidores nem sempre lidam bem com o fato de várias das cervejas da AB InBev contarem com milho e/ou arroz em suas receitas. Além disso, os amantes da bebida têm migrado para alternativas artesanais e/ou premium, deixando de lado os rótulos leves e sem gosto destinados ao mercado de massa.
Portanto, se a estratégia é a venerável concretização do “sonho grande”, como não se cansam de repetir Jorge Paulo Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira, fundadores do 3G, convém questionar as táticas. Nem só de gestão vive uma grande iniciativa empresarial. Ainda mais quando se entende por gestão somente o corte sem fim de despesas, a pressão massacrante sobre funcionários e a implementação de uma cultura corporativa ultracompetitiva e agressiva. Essa pressão se estende, inclusive, aos fornecedores e clientes dessas empresas, que são forçados a reduzir margens, prazos e, ainda que indiretamente, buscar alinhamento com esse modelo restritivo de gestão.
O excesso de atenção à cultura da eficiência (ou seria do “arrocho”?) produziu um cenário de práticas problemáticas:
- Deterioração ou estagnação de marcas e serviços tradicionais;
- Letargia na leitura de tendências de mercado e dificuldades na criação de novos produtos;
- Excessos da cultura corporativa:
- Até que ponto é possível pressionar um funcionário? Isso não afeta sua qualidade de vida? O excesso de competição não prejudica o trabalho em equipes/times?
- Até que ponto é possível cortar custos sem prejudicar a qualidade? As Lojas Americanas renderiam um bom estudo de caso: esteticamente, suas unidades são horrorosas, verdadeiros galpões com produtos mal distribuídos em gôndolas sem nenhum apelo visual. Fora a incrível capacidade de criação de filas nos caixas, mesmo em lojas vazias – seja pela desorganização, seja pela falta de funcionários;
- Em resumo, sobra pressão e falta inovação.
Este texto não tem por objetivo produzir uma análise sensacionalista sobre os rumos do 3G Capital. Gostemos ou não de sua abordagem sobre negócios, é impossível negar méritos a um grupo de gestores que conseguiu criar empresas do porte de uma AB InBev ou Kraft Heinz. Contudo, as recentes dificuldades e maus resultados do 3G chamaram a atenção deste portal. Como é possível notar, logo no título, este é o portal Sociologia da Gestão. A escolha desse nome está relacionada à tendência contemporânea de valorização da gestão em detrimento de todo o resto: inovação, produtos, serviços, trabalho, qualidade de vida dos funcionários, etc. Como costumo reforçar para meus alunos, uma empresa capitalista tem, como objetivo primordial, a formação de lucro – sendo que a compressão de custos e busca por eficiência são fundamentais para isso. Mas, como também costumo dizer, uma empresa deve ter sucesso e gerar lucro realizando a missão à qual se propõe. A adequada realização da missão só será possível com a entrega de produtos e serviços de qualidade, com inovação e uma mão de obra satisfeita.
Enfim, a preocupação solitária com a gestão pode garantir a lucratividade imediata. Já a preocupação com uma marca dinâmica e respeitada, que entrega bons produtos e é formada por uma mão de obra satisfeita, essa sim será capaz de garantir lucratividade em longo prazo.
Foto em destaque: Kraft Heinz, divulgação.
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Sociologia da Gestão 
Excelente matéria, o interesse é em lucros exorbitante, quanto ao mixer de produtos dentro da nova classe de consumo, isso fica ultrapassado!
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Prezado José Ricardo,
Muito obrigado pelo elogio! Ficamos muito felizes quando alguém lê nossos textos e ainda envia um comentário. Isso posto, realmente chama a atenção como o foco passou a ser o lucro e apenas o lucro. Fica a impressão de que, em algum momento, as empresas esqueceram que o melhor caminho para lucrar passa pela produção de itens de qualidade, capazes de cativar os consumidores.
Grande abraço da Sociologia da Gestão.
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